稻盛和夫的经营管理哲学:「全员参与经营理念」

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常言道处于上位者,是孤独的。企业经营者承担十分沉重的责任,对这点越有自觉的经营者,每天都过得像快被那紧绷感和责任感压垮一样,即使想将这种感觉分担出去,却也没有任何人可以代为承受。

第一章 不可或缺的是拥有共同理念

《企业管理的关键》

企业管理的关键就是最上层的社长要拥有杰出的思考方式和高尚远大的理念,并且全体员工也能共有这种思考方式和理念。

想要实践阿米巴经营,首先就必须着手处理这件事。

拥有杰出的思考方式和高尚远大的理念,是人生旅途中必要的事。我用以下的公式来说明。

人生、工作的成果=思考方式X热诚X能力

人生与工作的最终表现是思考方式、热诚与能力相乘带来的结果。

所谓的「能力」,虽然就是指像智慧、运动方面的天赋和身体状况等这些从父母遗传而来或与生俱来的天赋,但这些都要再加上「热诚」这个要素。

就像有那种完全没有干劲或野心,有气无力、自甘堕落的人,也有那种对人生或工作都充满着燃烧般的热情、不停持续努力的人一样,「热诚」也有个别的差异,越有能力、对人生或工作越有热情,在人生或工作上就能得到越好的结果。

最后,还要乘上「思考方式」。因为是以乘法来计算,如果拥有「负面的思考方式」,越有能力或热诚相乘的结果就会造成越大的负数。

相反的,如果是拥有「正面的思考方式」,人生或工作都能得到更好的结果。

这是我所思考出来、能度过美好人生的公式。

但是,虽然说领导阶层要与员工们拥有共同的思考方式和理念,但必须率先站在前头、带领大家向前的经营者与员工们所处的立场有很大的不同。

企业经营者应该承担十分沉重的责任,对这点越有自觉的经营者,每天都过得像快被那紧绷感和责任感压垮一样,即使想将这种感觉分担出去,却也没有任何人可以代为承受。

常言道处于上位者,是孤独的。即使向员工说明,也有人根本不理睬,或是有人充满愤恨不平,干脆就提出辞呈。

而至于那些留下来的员工们,则是不够可靠。中小企业的经营者,大家都有这样的烦恼。

另外,若是那种继承家业的第二代、第三代社长的情况,也是非常烦恼要如何与上一个社长时代就在职的资深员工共享思考模式和理念。

在京瓷还是中小企业的时候,我对员工们始终无法与我有共通的思考方式和理念,感到非常烦恼。

我在昭和三十四年、西元一九五九年时成立京瓷。

也就是在第二次世界大战结束后仅十四年时,当时的京都因为共产党派的人长期掌权,所以是个改革色彩很浓厚的城市。

在学校教育方面,因为日本教职员工会(日本教职员组合,Japan Teachers’Union,简称日教组)影响力很强,都是进行亲左派的教育,所以所有的工作者都对经营者产生不信任。

那时普遍的思考是「经营者在压榨劳工。因此劳工不可以全然听信于经营者」。

在这种潮流之下,经营者与员工的想法产生相当大的分歧。

员工因为是扮演被经营者压榨的角色,为了领取薪水而勉强工作。不少员工因为深信这种言论,心中总是感到不满,常一边抱怨一边工作,那时一般的企业都是如此。

但即使现在没有这种潮流,有些公司的经营者和员工之间还是有很深的代沟。

即使是看起来很不错的企业,「领导阶层与员工们拥有共同思考方式和理念」的例子应该还是很少。进一步来说,我想也有根本没有朝这个方面努力的公司。

《培育拥有经营者思考方式的人才》

在达到经营者与员工可以相互理解对方想法、建立起为对方不惜拼命努力的企业文化之后, 就会再出现另一个期待。

相信不论是什么人,都会想要找到和自己一样可以承担经营责任的事业伙伴。

要怎么样才能培养具有经营者思考模式的人才呢?在之前《阿米巴经营》一书中,我是这样说的。

在刚成立京瓷时,我直接指挥研发、生产、业务、行政管理等所有部门。

生产线上一发生什么问题,我就立刻跑去下达指令、为了取得订单去拜访客户,还有一发生客户抱怨,也马上前往火线支援,一个人不得不扮演起多种角色。

忙得团团转的我,还曾认真想过如果能像孙悟空一样,拔根汗毛一吹,就能变出自己的分身那该多好?

如果可以多制造点自己的分身,命令他们「你去客户那边维持一下关系」、「你去解决生产线的问题」,那该有多好啊!

但忙碌也不是唯一的问题。不管是哪一间公司,经营者总是个孤独的存在。

因为在上位者必须做最终的决策,挑起所有的责任,所以常常感到十分不安。

以我自己来说,之前并没有经营管理的经验,更是常有这样的感觉。那时,我打从内心希望能有和我苦乐与共、并且以共同经营者的身分协助我、又可以与我分担责任的伙伴。

在公司规模还小的时候,就算再忙,经营者还是可以一个人顾及整间公司。但随着公司的规模越来越大,要靠一己之力管理生产、业务或研发等所有部门的难度也渐渐增加。

一般来说,制造业在碰到这种情况,通常会先将公司分为生产与业务两个部分,像是「你帮我付担起业务部份的责任,制造部门的部分就由我来负责」这样的方式。

如果公司规模再继续扩大的话,就无法再用一个人管理业务、一个人管理制造部门这样的模式。

以业务部门来说,可以用地区来划分责任范围,像分成西日本业务和东日本业务两个部分。

如果客户再继续增加,西日本业务就再细分成关西地区、中国地区、四国地区和九州地区。

制造部门方面,如果希望对盈亏状况有更详细的了解,也无法让制造部门的组长独自管理整个部门。

应该也会依照产品的品项或生产过程来划分责任归属。

即使在公司成长、扩大规模,经营者或各部门主管无法再单独管理整间公司的时候,如果将整间公司分成较小单位,各自独立核算收支盈亏的话,每个小单位的组长就可以正确掌握自己单位的状况。

而且,负责管理各小单位作业情况的组长,也因为单位的人数较少,可以较容易掌握每天的工作进度或生产线的状态,即使没有专业的管理能力和相关知识,也可以明确地掌握自己单位的营运状况。

优点还不只有一个。就算是小小的单位,因为相关组长有管理的责任,这位组长也会产生「自己也是公司经营者之一」的概念。

这样一来,组长就会产生身为经营者的责任感,而努力多少增加一点业绩。

也就是说,从员工「被动帮忙」的立场转换成单位组长「主动想要做事」的立场。这种立场的转换,正是产生经营者意识的开始。

如此一来,「在固定的时间工作,获取固定的酬劳」这样的立场,便会有一百八十度的大转变,转变成必须自己赚取支付单位成员的酬劳。

因此即使牺牲自己,也会想要让公司的经营管理变得更好。这样,能共同分担管理责任的共同经营者,也会从这些单位组长中一个接着一个的出现。

因为开始实行阿米巴经营的方式,京瓷产生了许多拥有共同经营者自觉的单位组长。从开始实行阿米巴经营方式到现在,京瓷的每个阿米巴组长都在各个单位里拥有优秀的表现。

阿米巴经营的其中一个目标是,培养一般员工成为拥有经营者意识的共同经营者,而且想要尽可能的多培养一些可以与自己一起经营事业的伙伴。

基于这样的想法,我思考出「阿米巴经营」的方法。

分析阿米巴经营,一窥企业成功的秘诀。

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