销售人员的绩效考核与薪资分配挂钩吗?不要再把“绩效评估”跟“薪资制度”绑在一起了

释放双眼,带上耳机,听听看~!


没有天数上限的特休假、没有绩效奖金制度、不强调浮夸的办公室福利设施、取消年度绩效评量作业、鼓励员工去其他公司面试……奈菲就靠这些崭新的管理思维,打造高效能的团队!

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区分绩效评量和薪酬制度

我在奈菲首先做的事情之一是,把我们的薪酬制度和评量反馈流程区分开来。我理解多数人很难接受这么做是可能的,更别提要他们相信这么做是合理的明智之举。

这两种制度已经变得似乎纠缠在一起,难解难分,但事实上,绩效评量流程和加薪及奖金计算的紧密连结,是导致企业无法废除绩效评量流程的主要原因之一,但这也是把两种制度脱钩的好理由之一。

抗拒把它们区分开来的主要理由是,把它们绑在一起似乎是铁一般的逻辑。

通常,公司採行的做法是:经理人对其部属的评量,有时再加上部属对其经理的评量,以及同侪评量,这些资料全部输入一套软体里,根据预先订定的级距,按照部门成果、事业单位成果,以及公司成果,产生建议的加薪额度。

绩效评量较佳者似乎意味此人对公司更有价值,所以,为何这不是一种决定薪酬的好方法呢?

年度绩效评量制度极其费时且效用不佳(后文有更多讨论),此外,推算薪酬的方法没有考虑到一些应该纳入薪资决策考量的重要因素,其中一个因素是,员工在任职期间发展出的技能的价值变化。

考虑员工为你工作的价值

我并非打从从事人力资源工作以来,就一直认为有比根据绩效评量来决定薪酬更好的方法,早年,我认为年度绩效评量和薪酬推算流程实在太复杂,我讨厌做这些,但我认为这种做法有其基本道理。我获得启迪而改变看法是在奈菲任职时,那时,奈菲员工开始被竞争者以高薪挖角,有一天,听闻唂鸽开出两倍薪资挖角我们的一名员工,我勃然大怒。

这名员工的主管们很惊惶,因为他是很重要的员工,他们想大幅调高他的薪资,避免他跳槽唂鸽,但我坚决不从,认为我们绝对不可能付他那么高的薪资。我和他的经理及多位副总透过电子邮件激烈争议,我坚持:「不能只因为唂鸽比上帝还有钱,就应该让他们决定人人的薪资!」我们争吵了许多天,甚至整个周末都在争论这件事,他们一再告诉我:「你不了解他有多棒!」我完全听不进去。

但星期天早上醒来,我对自己说:噢!当然!难怪唂鸽想要他,他们说的没错!

他一直在做某种非常有价值的客制化技术,这世上有此领域专长的人非常少,我突然醒悟,他在奈菲的工作已经带给他全新的市场价值。我马上发出另一封电子邮件:「我错了,顺便提一下,我查看了损益表,我们可以把这支团队的每个成员的薪资调高一倍,没有问题。」

这个经验改变了我们对于薪酬的思维,我们认知到,在一些职务上,我们创造了自己的专长和稀有性,僵化地固守内部薪资级距很可能在财务上伤害我们的最佳贡献者,因为他们可以在别处获得更高薪资。

我们决定不再使用一种迫使员工必须转往别家公司,以获得符合他们身价薪酬的制度,我们也鼓励员工经常去面试别家公司的工作,因为这是帮助了解奈菲的薪酬水准,在市场上是否具有竞争力的最可靠、最有效率的方法。

付市场顶尖水准薪酬的好处

我们也认知到,预先订定薪资级距,使奈菲的薪酬水准成为市场上最高的前几个百分位数,这种普遍盛行的实务,并不能确保我们能够招募到需要的优秀人才密度,我们决定致力于支付市场顶尖水准的薪酬。

我提供顾问辅导的许多对象说,他们公司特定职务的薪资力求达到市场水准的某个百分位数,例如第65个百分位数,这其实指的是该公司担任此职务的员工当中有65%的人薪资低于业界平均薪资,只有35%的人薪资高于业界平均薪资。

也许有人认为这听起来很不错了,但这种数学不仅有问题(因为如前所述,职务其实无法仅仅如此比较),也往往无法为你招募到你想要的最佳人才,这种盘算使你完全无法获致你想要的结果。

所谓参照市场水准,不应该意味着把你公司的薪酬,钉住整个市场级距的某个固定水准,应该意味着估计某人在你需要的期间做的那些工作的整体市场价值是多少。

经常有人告诉我:「可是,我们付不起市场顶尖水准的薪酬啊,奈菲当然可以这么做,因为奈菲生意兴隆,我们没有奈菲那样的成长率,也不像奈菲那么赚钱。」

这话说得也有道理,或许,你的公司根本不可能或至少在近期内不可能让每个职务都支付市场顶尖水准的薪酬,那么,我建议你辨识出最有潜力提升你公司绩效的职务,对你能为这些职务找到的最佳人才支付市场顶尖水准的薪资。

想想看,若你能支付市场顶尖水准的薪资,引进一位超能干且经验丰富的人才,一个人可以做两个人的事,甚至创造比这还要高的价值呢?

关于销售团队,有个着名的「80/20法则」—你公司80%的销售营收是由20%的销售人员创造出来的,这法则大致也广泛适用于其他类别的员工,我在一支又一支的团队中看到类似这样的效果。

发表于《哈佛商业评论》、由贝恩企管顾问公司(Bain & Company)所做的一项有趣调查,为此策略提供了强力支持,这项调查分析25家全球公司的人才分布后发现,平均而言,一家公司只有15%的员工是明星绩效者,不过,最成功的公司和其他公司之间的一大差异在于,它们的明星绩效者担任的职务角色性质。

该文写道:「最佳公司刻意採取非平等主义」,意味的是:「它们让明星绩效者聚焦于这些人能够对公司绩效产生最大影响的领域,其结果是,绝大多数(高达95%)与公司事业利益攸关的职务角色都由A级人才担当。」

在其他公司,明星绩效者则是广布于各个部门。

另一个我常听到反对以市场顶尖水准薪酬引进明星级绩效者的理由是:这么一来,他们的薪资将比其他新进团队成员高出很多。

我知道,这种不均衡似乎不公平,我在奈菲採行这种做法时,也遭遇到反对,比如说,我们想引进原任职另一家公司的某人,他在原公司的薪资是奈菲这部门其他人员的两倍左右,有时候,该部门主管会问我:「这是否意味我付给我部门人员的薪资,比他们的实际价值少了一半?

他们是否全都被少付了100%的薪资?」此时,我就会反问:「喔,这个新人是否能够使我们前进得更快,或许比以往快上一倍?

我们雇用他之后,试问,你的团队中有谁可以取代他在原公司的职务?」回答通常是:「嗯,是啊,用这个人,我们的速度将可以快上许多」,以及:「的确,他们当中没有人能够取代他,因为他们没有他拥有的经验。」

在奈菲,我们也决定对招募的新人才支付市场顶尖水准的薪资,而非只是比他们之前的薪资高出一个被广为认可的合理幅度,但我们将要求他们展现高绩效。

举例而言,一经理人面试背景相似的两人,一男一女,女的原工作年薪13万美元,男的原工作年薪15万美元,这是存在已久的薪资性别歧视导致的差异,算是很普遍的现象。他们同等优秀,试问,这位经理应该对这两人开出相同年薪16万美元吗?

答案显然为「是」,但是,当我提出此建议时,通常得到这种回应:「疯了吗?我们开14万美元给她,她就已经开心死了!」

经理人通常也会回应,多花公司不必花的钱,是不负责任的财务行为。

不过,这是只想着维持在预算内,没有考虑此人将为你创造的价值—大概是多年的价值,而非只有目前这个会计年度而已。

更别提这种根据以往薪资来开价的做法,导致女性在劳动力市场普遍薪资较低的歧视现象长久因循下去,公司应该觉得不公平、不能接受的是这种不平等,而非那导因于绩效贡献不一而形成的薪资不均衡。

根据我的经验,若你一心一意聚焦于招募你能找到的最佳人才,你几乎总是会发现,他们对事业成长的贡献价值远超过你多付给他们的薪酬。

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