敏捷式项目工作管理,这样做才对!

释放双眼,带上耳机,听听看~!


变动的年代,按表操课、老板说了算的工作型态,反应慢,更不足以面对险恶的商业市场。全球正兴起更快、更聚焦、更有弹性的超高效管理术「敏捷式管理」,不过,你真的搞懂了吗?

「明明工作是照着计画走,为什么辛辛苦苦完成了,客户却不埋单?」

「事情做到一半,隐隐觉得不对劲,但修改得从头再来、旷日废时,只好硬着头皮继续做?」

「跨部门专案愈来愈多,每个人都知道要整合,但实际上却是时程、任务排序根本对不上,开会时各说各话?」

这些困扰,你也有吗?

如果答案是“Yes”,那么学会应用「敏捷式管理」(Agile),或许是足以扭转现状的解方。

敏捷式管理不是个全新概念。这套源自软体工程界快速开发软体的方法,强调快速试错、即时回应、再选定优先顺序机动调配资源。

在经营环境瞬息万变的压力下,逐渐被愈来愈多企业拿来应用,拓展至制造业、航空业、金融业等领域。(赵象察)

2020年由17名软体开发人员共同讨论发布的「敏捷软体开发宣言」(Manifesto for Agile Software Development),则成为共通性的遵循指标,用在大大小小的产品开发、专案管理上。

美国电商龙头亚马逊(Amazon)运用敏捷管理,快速推出让顾客耳目一新的服务;金融集团摩根大通(JPMorgan Chase)透过Scrum调整组织,减少工作交接与僵化管理。

线上影音串流平台网飞(Netflix)与音乐串流公司Spotify则得面对阅听人难以捉摸的胃口,只能全力透过敏捷式管理发挥最大效益,这些企业在各自领域都名列前茅。

连以往被视为组织庞大、行动缓慢的政府部门,都难以自外于这股潮流。英国政府2011年即根据敏捷管理的精神,推出让民众有感、便捷的「政府数位服务团」(Government Digital Service)。

近2年,「敏捷风潮」亦吹向东南地区。讨论各种敏捷式管理法例如Scrum、Sprint(冲刺)、Lean(精益开发)的书籍,不断登上畅销排行榜,累积出的本地实战案例也愈来愈多,益发实用。

掌握4大原则:不确定性转优势,团队合作找共识

不分领域,大家都想靠敏捷转型、提升效率,只是,你真的了解席捲全球的敏捷管理内涵吗?

首先,得先釐清字面上「敏捷」的意义。它指的并非以极短时间完成专案或产品,而是透过排定优先顺序、快速叠代与反馈后,凝聚团队价值,更贴近客户与市场需求,绝非只重速度,却毫无章法地不断推新品。

自2011年就担任企业敏捷教练的敏捷专家学会创会理事长徐柏峰分析,敏捷管理得符合4大原则:上充、下喜、里应、外合。

①上充:《哈佛商业评论》强调,领导人得先把自己变得敏捷,才能领导敏捷团队。

「只有工程师想做的敏捷,起不了什么作用,」徐柏峰话说得白。若不从副总以上高阶主管先相信敏捷的成效、授权跨部门协作,启动敏捷并不容易。

②下喜:推动敏捷转型,基层员工要喜欢、买单,才能在跨部门运作时愿意自主合作。

若员工只注重升官、绩效,各有盘算,中阶主管喜欢权力一把抓,就难以推展。(赵象察)

为使员工相信敏捷对组织及个人发展有益,领导人启动敏捷时,需强化「诱因」,最好大幅翻新绩效考核与薪酬制度,对半信半疑的员工制造「推力」,才能在改变的「阵痛」中留住人才,彻底扭转组织文化。

③里应:徐柏峰表示,推动敏捷式管理,最好先由小团队尝试。

第一批负责推动的成员最好要像「海绵宝宝」,愿意吸收新事物、乐于分享,才能由小团队逐步拓展至大部门。

④外合:「外部意见比较客观,透过外部顾问或教练,可协助团队分析问题与进行专案,」徐柏峰指出。若领导者有决心,透过外部力量,可更快找出盲点与方向。

徐柏峰强调:「敏捷的关键为『转型』,只要是因需求而启动,无论走向是方或圆,领导人都应接受。」

如同《Agile成功法则:敏捷实作者的解决方案》一书中提出的观念:「敏捷说的是接受改变的不确定性,学习把不确定性转为自己的优势。」

主管请换脑:权力不再一把抓,接纳新法拚改造

因此,无论企业运用Scrum、Scrumban等任何一种敏捷法,主管都得先带头「换脑」,才能让组织转型、改变态度。

国内最大使用者体验顾问公司AJA大予创意设计公司,就是藉由敏捷式管理,排除阻碍员工进步的工作心态,转化为自主、积极性企业文化的实例。

大予创意使用经验总监陈文刚说,2年多前,公司约有18名员工,同仁的自主性不高,「很多案子未经我同意就停摆了,更鲜少互相讨论,设计的产品即使努力也不够好,」他说。

为改善对组织不利的现况,2016年起,大予开始实施敏捷式管理。他坦言,一开始得面临人员因不适应而离职的考验,一旦从上到下存在观念差异,就难以推动。

所幸后来大予决定以弹性工时与自评奖金制度为辅,作为安定人心的措施。(赵象察)

再加上随时间过去,团队渐渐习惯并更理解敏捷式管理的运作,原本只顾着打电脑的员工,终于起身相互讨论,他和其他主管也更放心让员工在专案中有更高的自主权。公司成长后吸引更多好手加入,员工增加至现在的30多人。

「主管能成就团队自主,就不用『管理』,而是『领导』;凡事想当『超人』的主管,一定要改掉权力一把抓的习惯,」陈文刚建议。

主管要跟着团队不断「反省」,停下来看各式回馈,「经验累加才是能因应变化的关键,」他说。

启动5大做法:循序渐进求改变,当面沟通最有效

究竟在启动敏捷转型时,组织该如何实践,才不会沦为「纸上谈兵」?曾在线上英语教学网站TutorABC带领跨部门协作2年的箴亚管理顾问公司负责人游舒帆,归纳出5项逐步实施敏捷式管理的正确做法。

①「建立信任感」是鸣枪起跑时,赢在起跑点的关键。

由于敏捷团队多由一名敏捷专家(Scrum Master)、产品负责人(Product Owner)与包括IT、营销、业务等部门成员组成,会冲击既有组织运作。

管理阶层得承诺与信任团队,团队也需信任管理阶层。即使初期专案跌跌撞撞,双方都得沉得住气、逐步精进,敏捷团队才能在信任感基础下,获得更多自主权。

②第二步为「建立共同规则」。

游舒帆认为,传统的瀑布式管理是直线进行,往往前线业务提出需求,后勤部门花上大半年制作的产品,最后却不被客户接纳。结果业务与工程师彼此心存芥蒂,耗费成本又影响公司气氛。

启动敏捷后,IT或后勤人员最好先参加业务会议,了解市场需求,即时、迅速依数据告知前线人员可行性,一旦建立共同规则,双方一起打拚,就能排除沟通阻碍。

③「把专案切小,让团队专注在最优先案件上,」游舒帆表示。

企业内先由敏捷小队或战斗小组尝试后,每个团队都要成为对结果负责的「自组织」,不能再毫无章法乱开需求,得学着从多如牛毛的各种工作中拟定优先顺序。

这是敏捷的核心价值:优先处理需「火力全开」的专案。

另一方面,若主管本身不懂敏捷式管理,游舒帆建议专案团队先找一个专案尝试,透过切割专案、每日立会(Daily Scrum)讨论、反馈,创造50%的效益后,再告知主管:「我们正在用敏捷开发,创造不错的成绩,老板要不要听听看?」此时主管势必感兴趣,就可减少推行阻力。

④游舒帆回想,在TutorABC时,公司曾想在两岸推出4个产品。

以往都是待产品全数完成后同时推出,但他建议先推出已完成专案,并发500份EDM测试,效果不佳就换对象;一旦转换率达2%,就扩大实施,降低同推4项产品却各仅0.1%转换率的风险。

藉此可在诡谲的市场中提升确定性、降低风险,使团队产出更快、更好、更有价值。(赵象察)

⑤《敏捷宣言》中开宗明义提到:「面对面的沟通,是传递资讯给开发团队及团队成员间效率最高且效果最佳的方法。」别再只靠投影机播放公司目标或视讯会议,就想使全公司敏捷地动起来。

让每个人面对面,透过「看板」或便利贴标示,将专案需求、进度、问题都一一明列。

即使遇到瓶颈,当团队内每个成员的眼神都专注望向同一点时,那一刻,所有人在同一条船上,此时才能使敏捷大军成形。

敏捷式管理的概念并不複杂,它没有太高的进入门槛,只需不断在实践中练习。

透过4大观念与5大行动,在凡事没有标准答案与多变的今日,试着先透过每次踏出的一小步,创建更敏捷的一大步。身为高阶经理人、中阶主管或基层员工的你,现在就能启动!

敏捷管理小辞典

软体工程界于1990年代提出,用以快速开发软体的方法学,强调快速叠代、缩短周期、跨组织面对面沟通。

2020年由17名软体开发人员发布「敏捷软体开发宣言」,以及延展至企业管理端的「敏捷管理法」,核心为以顾客为导向、高效沟通、自组织及持续学习,使用者扩及教育、设计、服务及政府部门,成为近年风靡的管理术。(赵象察)

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