变动的年代，按表操课、老板说了算的工作型态，反应慢，更不足以面对险恶的商业市场。全球正兴起更快、更聚焦、更有弹性的超高效管理术「敏捷式管理」，不过，你真的搞懂了吗？
「明明工作是照着计画走，为什么辛辛苦苦完成了，客户却不埋单？」
「事情做到一半，隐隐觉得不对劲，但修改得从头再来、旷日废时，只好硬着头皮继续做？」
「跨部门专案愈来愈多，每个人都知道要整合，但实际上却是时程、任务排序根本对不上，开会时各说各话？」
这些困扰，你也有吗？
如果答案是“Yes”，那么学会应用「敏捷式管理」（Agile），或许是足以扭转现状的解方。
敏捷式管理不是个全新概念。这套源自软体工程界快速开发软体的方法，强调快速试错、即时回应、再选定优先顺序机动调配资源。
在经营环境瞬息万变的压力下，逐渐被愈来愈多企业拿来应用，拓展至制造业、航空业、金融业等领域。（赵象察）
2020年由17名软体开发人员共同讨论发布的「敏捷软体开发宣言」（Manifesto for Agile Software Development），则成为共通性的遵循指标，用在大大小小的产品开发、专案管理上。
美国电商龙头亚马逊（Amazon）运用敏捷管理，快速推出让顾客耳目一新的服务；金融集团摩根大通（JPMorgan Chase）透过Scrum调整组织，减少工作交接与僵化管理。
线上影音串流平台网飞（Netflix）与音乐串流公司Spotify则得面对阅听人难以捉摸的胃口，只能全力透过敏捷式管理发挥最大效益，这些企业在各自领域都名列前茅。
连以往被视为组织庞大、行动缓慢的政府部门，都难以自外于这股潮流。英国政府2011年即根据敏捷管理的精神，推出让民众有感、便捷的「政府数位服务团」（Government Digital Service）。
近2年，「敏捷风潮」亦吹向东南地区。讨论各种敏捷式管理法例如Scrum、Sprint（冲刺）、Lean（精益开发）的书籍，不断登上畅销排行榜，累积出的本地实战案例也愈来愈多，益发实用。
掌握4大原则：不确定性转优势，团队合作找共识
不分领域，大家都想靠敏捷转型、提升效率，只是，你真的了解席捲全球的敏捷管理内涵吗？
首先，得先釐清字面上「敏捷」的意义。它指的并非以极短时间完成专案或产品，而是透过排定优先顺序、快速叠代与反馈后，凝聚团队价值，更贴近客户与市场需求，绝非只重速度，却毫无章法地不断推新品。
自2011年就担任企业敏捷教练的敏捷专家学会创会理事长徐柏峰分析，敏捷管理得符合4大原则：上充、下喜、里应、外合。
①上充：《哈佛商业评论》强调，领导人得先把自己变得敏捷，才能领导敏捷团队。
「只有工程师想做的敏捷，起不了什么作用，」徐柏峰话说得白。若不从副总以上高阶主管先相信敏捷的成效、授权跨部门协作，启动敏捷并不容易。
②下喜：推动敏捷转型，基层员工要喜欢、买单，才能在跨部门运作时愿意自主合作。
若员工只注重升官、绩效，各有盘算，中阶主管喜欢权力一把抓，就难以推展。（赵象察）
为使员工相信敏捷对组织及个人发展有益，领导人启动敏捷时，需强化「诱因」，最好大幅翻新绩效考核与薪酬制度，对半信半疑的员工制造「推力」，才能在改变的「阵痛」中留住人才，彻底扭转组织文化。
③里应：徐柏峰表示，推动敏捷式管理，最好先由小团队尝试。
第一批负责推动的成员最好要像「海绵宝宝」，愿意吸收新事物、乐于分享，才能由小团队逐步拓展至大部门。
④外合：「外部意见比较客观，透过外部顾问或教练，可协助团队分析问题与进行专案，」徐柏峰指出。若领导者有决心，透过外部力量，可更快找出盲点与方向。
徐柏峰强调：「敏捷的关键为『转型』，只要是因需求而启动，无论走向是方或圆，领导人都应接受。」
如同《Agile成功法则：敏捷实作者的解决方案》一书中提出的观念：「敏捷说的是接受改变的不确定性，学习把不确定性转为自己的优势。」
主管请换脑：权力不再一把抓，接纳新法拚改造
因此，无论企业运用Scrum、Scrumban等任何一种敏捷法，主管都得先带头「换脑」，才能让组织转型、改变态度。
国内最大使用者体验顾问公司AJA大予创意设计公司，就是藉由敏捷式管理，排除阻碍员工进步的工作心态，转化为自主、积极性企业文化的实例。
大予创意使用经验总监陈文刚说，2年多前，公司约有18名员工，同仁的自主性不高，「很多案子未经我同意就停摆了，更鲜少互相讨论，设计的产品即使努力也不够好，」他说。
为改善对组织不利的现况，2016年起，大予开始实施敏捷式管理。他坦言，一开始得面临人员因不适应而离职的考验，一旦从上到下存在观念差异，就难以推动。
所幸后来大予决定以弹性工时与自评奖金制度为辅，作为安定人心的措施。（赵象察）
再加上随时间过去，团队渐渐习惯并更理解敏捷式管理的运作，原本只顾着打电脑的员工，终于起身相互讨论，他和其他主管也更放心让员工在专案中有更高的自主权。公司成长后吸引更多好手加入，员工增加至现在的30多人。
「主管能成就团队自主，就不用『管理』，而是『领导』；凡事想当『超人』的主管，一定要改掉权力一把抓的习惯，」陈文刚建议。
主管要跟着团队不断「反省」，停下来看各式回馈，「经验累加才是能因应变化的关键，」他说。
启动5大做法：循序渐进求改变，当面沟通最有效
究竟在启动敏捷转型时，组织该如何实践，才不会沦为「纸上谈兵」？曾在线上英语教学网站TutorABC带领跨部门协作2年的箴亚管理顾问公司负责人游舒帆，归纳出5项逐步实施敏捷式管理的正确做法。
①「建立信任感」是鸣枪起跑时，赢在起跑点的关键。
由于敏捷团队多由一名敏捷专家（Scrum Master）、产品负责人（Product Owner）与包括IT、营销、业务等部门成员组成，会冲击既有组织运作。
管理阶层得承诺与信任团队，团队也需信任管理阶层。即使初期专案跌跌撞撞，双方都得沉得住气、逐步精进，敏捷团队才能在信任感基础下，获得更多自主权。
②第二步为「建立共同规则」。
游舒帆认为，传统的瀑布式管理是直线进行，往往前线业务提出需求，后勤部门花上大半年制作的产品，最后却不被客户接纳。结果业务与工程师彼此心存芥蒂，耗费成本又影响公司气氛。
启动敏捷后，IT或后勤人员最好先参加业务会议，了解市场需求，即时、迅速依数据告知前线人员可行性，一旦建立共同规则，双方一起打拚，就能排除沟通阻碍。
③「把专案切小，让团队专注在最优先案件上，」游舒帆表示。
企业内先由敏捷小队或战斗小组尝试后，每个团队都要成为对结果负责的「自组织」，不能再毫无章法乱开需求，得学着从多如牛毛的各种工作中拟定优先顺序。
这是敏捷的核心价值：优先处理需「火力全开」的专案。
另一方面，若主管本身不懂敏捷式管理，游舒帆建议专案团队先找一个专案尝试，透过切割专案、每日立会（Daily Scrum）讨论、反馈，创造50％的效益后，再告知主管：「我们正在用敏捷开发，创造不错的成绩，老板要不要听听看？」此时主管势必感兴趣，就可减少推行阻力。
④游舒帆回想，在TutorABC时，公司曾想在两岸推出4个产品。
以往都是待产品全数完成后同时推出，但他建议先推出已完成专案，并发500份EDM测试，效果不佳就换对象；一旦转换率达2％，就扩大实施，降低同推4项产品却各仅0.1％转换率的风险。
藉此可在诡谲的市场中提升确定性、降低风险，使团队产出更快、更好、更有价值。（赵象察）
⑤《敏捷宣言》中开宗明义提到：「面对面的沟通，是传递资讯给开发团队及团队成员间效率最高且效果最佳的方法。」别再只靠投影机播放公司目标或视讯会议，就想使全公司敏捷地动起来。
让每个人面对面，透过「看板」或便利贴标示，将专案需求、进度、问题都一一明列。
即使遇到瓶颈，当团队内每个成员的眼神都专注望向同一点时，那一刻，所有人在同一条船上，此时才能使敏捷大军成形。
敏捷式管理的概念并不複杂，它没有太高的进入门槛，只需不断在实践中练习。
透过4大观念与5大行动，在凡事没有标准答案与多变的今日，试着先透过每次踏出的一小步，创建更敏捷的一大步。身为高阶经理人、中阶主管或基层员工的你，现在就能启动！
敏捷管理小辞典
软体工程界于1990年代提出，用以快速开发软体的方法学，强调快速叠代、缩短周期、跨组织面对面沟通。
2020年由17名软体开发人员发布「敏捷软体开发宣言」，以及延展至企业管理端的「敏捷管理法」，核心为以顾客为导向、高效沟通、自组织及持续学习，使用者扩及教育、设计、服务及政府部门，成为近年风靡的管理术。（赵象察）
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