全球最夯3大敏捷项目管理工作法,改革就趁现在

释放双眼,带上耳机,听听看~!


什么是敏捷?只要站着开会,或是立起白板就是敏捷吗?同样为了「敏捷」,方法其实相当多元,如何透视工作流程问题,对症下药,才能让你摆脱「假敏捷」的陷阱。

尽管「敏捷」已成为企业或组织自我变革的重要目标,但事实上敏捷的方法与流派五花八门。

根据敏捷开发管理谘询公司VersionOne每年所做《敏捷现况》(State of Agile Report)最新报告显示,目前全球敏捷团队运用最普及的工具当数Scrum,占比超过55%,综合方法(Hybrid)以14%居次,接着分别为Scrumban(8%,Scrum与看板的结合)、Scrumban与极限编程(XP)综合(6%)以及看板(5%)。

然而,最多人用的,就代表最好吗?这也不见得。

东南地区敏捷社群创办人肖太森澄清,导入任何新的模式,都是一种「变革管理(change management)」,势必会遇到阻碍,根据不同需求採取适合的方法,才能带来最好的「敏捷」成效。

以下列举3个目前常见的敏捷方法,让读者「跑敏捷」前先略知一二。

《Method 1:Scrum》

目的:排除掉难懂的专有名词,Scrum的核心其实就是「检视与调整」,藉由组合不同活动,设定时间限制,定期检视与调整,来改善「学生症候群」,也就是总等到期限迫在眉睫,才赶工完成的问题。

需要角色:负责人(管理产品待办清单)、开发团队(负责执行)与敏捷专家(Scrum Master,熟悉Scrum规则,帮助流程运作)

作法:

● 拟定待办事项清单

要执行Scrum,团队应该先列出所有要进行的事项或任务,并且按照优先顺序排好。如此,就算时间不够,后端的任务看是下次再来,还是乾脆不要做,比较容易取捨。

● 冲刺规划会议 Sprint Planning

根据前一步完成的待办清单,透过会议确认这次冲刺的目标,包括需要完成的项目及如何完成。每次冲刺时间可以是数日到一个星期,冲刺结束后,接着就是下一轮冲刺。

● 每日立会 Daily Scrum

在每一轮冲刺里,每天都要进行最多15分钟的每日立会(简称立会),检视上次立会后的进度,并且规划团队未来24小时的工作。

● 冲刺检视会议 Sprint review

完成每一轮的短冲后,团队要进行检视会议,目的在于检视是否满足客户需求,并讨论是否调整需求内容与优先次序。

● 冲刺自省会议 Sprint Retrospective

提供团队一次自我检视的会议机会,建立改进计画,并且在下一次冲刺中落实。

● 完成Scrum

Scrum的目的,是透过每一次的冲刺完成待办工作。但事实上只要产品存在,就会有后续维护需求,清单没有清空的一天,而是不断循环。

专家建议:肖太森提醒,Scrum就像一面照妖镜,透过冲刺前、中、后的会议回顾,让每个参与者的工作状态无所遁形。但这不是开会应付就好,更重要的是确实掌握团队工作状况。

《Method 2:Sprint》

目的:大体而言,其他几种方法都是希望流程更有效率,但是Sprint(全名为Design Sprint)不同之处在于,它的目的是希望帮助组织了解使用者「要的是什么」。

整个流程最短3天,最长不超过5天,在规划上相当细緻,每天都得按表操课。但不论长短,都必须包含这5个阶段:

● 釐清与了解 understand

执行前,团队必须了解3件事:团队长期目标、问题样貌以及这回透过Sprint要达成的目标。

根据共同决定的长期目标,设定在前往路上可能发生的问题,并且以示意图的方式,描绘问题牵涉的角色与流程,再据此挑出要解决的问题。

● 提出各种解决方案 diverge

与传统「集思广益」不同,Sprint强调「一起独自努力」,也就是由每个人提出自己的方案,并且画出综合场景、问题与解方3种元素的分镜草图,让其他参与者可以一目了然,因为不只整个方案,任何环节都可能启发团队创意。

● 决定方案 decide

有别于传统「逐一发表、评论、表决」的做法,Sprint利用圆点贴纸,由看过各方案的参与者,将贴纸贴在感兴趣的作品或环节上,了解风向并且集中讨论。

接着再以贴纸进行表决,可以选择整个方案或是其中部分构想。

● 打造方案原型 prototype

原型不是完美版本,甚至可能连产品都称不上,但事实上也不需要,重点在于能否模拟出团队设想的方案,达到使用者可以体验的程度。

如果原型是服务,也许可以拟出脚本,变成一项表演;如果是实体产品,则可以尝试以3D列印制作出大致样貌。

● 验证 validate

最后一天,可让原型接受使用者的考验,透过访谈了解目标客户的看法,详细记录,并且从记录中学习和修正。

《Method 3:看板(Kanban)》

目的:让管理视觉化,并且抓出团队运作瓶颈,为流程优化铺路。透过个人看板(Personal Kanban),也有助提升个人的工作效能。

作法:

● 视觉化

执行看板的基础,是将流程栏位具体呈现,让团队(或个人)工作状态与进度一目了然。以此为基础,分析每个人的工作承受量、瓶颈及需要优化的重点。

● 工作量(WIP)限制

摊开流程后,下一步就根据工作状态差异,限制团队成员负担。具体来说,是减少「半成品」,也就是未完成工作的数量。

另方面,待办事项也不能无限制增加,甚至随意被加入优先处理项目。产品经理或是主管应该配合总量管制。否则最终只会造成看板上的混乱,违反流程优化的初衷,减损效益。

● 管理工作流程

藉由工作透明化,可了解每项任务在不同流程间花费的时间,包括前置时间(lead time,从流程开始到结束的时间)以及循环时间(cycle time,不同阶段所需时间),并且以此作为后续检讨基础。

专家建议:肖太森分析,看板的本质在于「变革管理」,特别之处是,一开始不会改变既有流程,而是将工作流程透明化,让成员看到问题所在,再从这些问题开始修正,进而提高变革意愿。

此外,目前也有不少如“Trello”这种流程管理App,可以协助推动看板系统。

Attention:这些方法可能让组织不敏捷

1. 瀑布式开发(waterfall)

敏捷式开发工具陆续问世后,瀑布式开发被视为较为传统的开发模式。大体而言,就是将开发流程划分为不同阶段,并且以线性方式串连,就像瀑布流水一般。

瀑布式开发的优点,在于建立标准流程,以及清楚分工与责任归属;但由于是线性开发,往往得到流程末端才能看到成果,增加风险。

此外,如果需求改变,开发成本就会大幅增加,因此面对变化愈来愈快速的环境,敏捷开发成为优于瀑布开发的模式。

2. 陨石开发法

「陨石开发法」并非业界存在的开发模式,而是源自日本网路社群,用以嘲讽业界现象而产生的名词。

简而言之,就是不论设计任何模式,只要「神的旨意」一下,就像流星雨一样,不论时间表或是任务分工,都会全部崩坏,而身为平民的开发者只能事后努力重建机制。即使是最重要的使用者回馈,也无法被「神」接收。

虽然充满「恶搞」意味,但不可否认,这是许多上班族与开发者的心声。力图导入敏捷开发的公司与团队,都可能因为无法突破既有的科层体制或成见,而形成徒具形式的「假敏捷」。

过去也有文献探讨亚洲国家因为依赖阶层关系、以保持和谐为优先、缺乏质疑能力与厌恶成本等因素,而无法顺利实践敏捷管理的现象。

PLUS:极限编程(extreme programing,XP)

简而言之,XP是为达到「直接沟通、快速回馈」,将原本放在最后进行的测试工作,加入生产流程中,提高检验密度,达到快速调整的目的。

肖太森分析,XP与其他开发方式最大的差别,是以测试更早得到回馈,藉以立即修正。所以,XP是从软体开发者的角度来思考流程,也较少用于其他非科技产业。

例如,透过共同编程(pair programming)机制,让两个人共同开发,一人执行,另一人同步检验,达到快速检验,加强团队沟通的效果。

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