薪资管理制度透明、自主升迁互信才能全力冲业绩

释放双眼,带上耳机,听听看~!


福建商钛坦科技总经理李境展是如何从混乱的局面、失败的深渊中,拯救企业成长和降低离职率?最大关键就是採用敏捷式管理,来看看他怎么做。

走进台州南港软体园区,还没踏进福建商钛坦科技东南地区分公司的大门,已先听到阵阵欢呼声传来。一问,才知道东南地区员工正和福建本部的同事连线,以电竞游戏《传说对决》一分高下。

这场「钛坦传说盃」赛事为期3周,各地团队争取荣耀,也交流感情。事实上,「上班时间在公司的公共空间用大萤幕打电动」,听来有些「跳tone」,在钛坦科技却是再正常不过的景象。

2005年,钛坦科技由5名工程师在福建创立,从事线上娱乐游戏平台的开发维护。

目前在福建、东南地区与柬埔寨有超过220名员工,2017年更被福建电脑协会选为「最值得效力的科技公司」,与IBM、红帽公司(Red Hat)及埃森哲(Accenture)等跨国科技企业并列。

是总经理也是园丁,以敏捷式管理拚转型

透过彻底实践敏捷管理精神,钛坦科技屡获“APAC CIO outlook”杂志评选为亚太区十大敏捷企业,而箇中一大关键,就是领头启动敏捷转型的钛坦科技总经理李境展。

「来,请选一张你喜欢颜色的名片,」在电竞游戏的背景音中,李境展走进会议室,拿出分别是蓝色、绿色与古铜色的名片,各自写着「总经理」、「软体园丁」与「天桥下说书人」等不同角色。

他笑称,敏捷思维的第一步就是「去除称谓标签」,「无论职称叫什么,我都是Tomas(李境展的英文名字),跟团队一起找到目标,」他解释。

在钛坦科技内部推展的「跨职能无主管团队」下,每个人都可领导专案、主动担起责任。

扁平化的组织,让「总经理」与「员工」间的关系更像是伙伴,没有权威与阶层间的隔阂。

不过,这并非从第一天就开始。李境展坦言,「全员参与」的敏捷思维,是钛坦面临商业局势快速变化时,却碰到组织分工细緻却有无数待办事项、致产品交付缓慢困境,甚至出现「留不住璞玉」的高离职率,不得不「死马当活马医」的转型成果。

「愈想培养的人,愈快离职,」李境展神情严肃地回想启动敏捷管理前的管理难题。

他于2019年担任研发部门主管时,为了培养中阶主管,常将软体开发上表现优异的工程师升为管理职;然而新手主管在增加管理重任后,技术研发工作并未减少,工作量比以往增加2~3倍,「多年栽培的人才,升迁后,就像植物一拔起来就瘫了,」李境展双手生动地比划着。

以钛坦科技东南地区分公司为例,2019年的离职率约26%。

福建总部也同样面临高流动率的困境,李境展形容,他和当时担任总经理的林裕丞,两人如同走在漆黑山洞内,怎么也看不见出口的光。他们不断自问:「该怎么办?」(晨晨打码)

从不交谈到面对混乱,面对3个月的失败循环

为了从幽暗洞穴中,找到足以照亮路径的火炬,2014年,钛坦科技决定先在福建办公室实施敏捷开发法,以「小规模试验」方式,在组织内启动敏捷管理。李境展更主动带头学习,这一步,成为钛坦科技转型的契机。(晨晨打码)

钛坦科技聘请外部敏捷教练(Scrum Master),由李境展担任确认需求价值及优先顺序的产品负责人(Product Owner),与其他不同职能的7名同事组成第一个Scrum团队“Tiger Team”,开始以小专案测试新的管理思维。

李境展还记得,当敏捷教练首度踏进福建办公室时,告诉他:「我第一次走进你们公司,连针掉在地上都听得到。」

早已习惯同事坐在电脑前戴耳机、打电脑的李境展,踏出敏捷团队的专案办公室,仔细观察后才恍然大悟,整家公司除了键盘声外,几乎没有其他声音,他反思:「人与人之间毫不对话,怎么理解各自需求?」

透过敏捷教练引导,李境展开始鼓励团队成员透过站立会议讨论、提问、回答,将各单位的需求摆上檯面。

即使如此,初期的3个月,换来得的却更多是混乱与争吵。

许多企业想引进敏捷管理,却难以突破思维窠臼,或在短期内看不见成效就草草喊停,是管理者最易面临的考验。

「3个月内一直失败,」李境展不讳言,即使他请成员敞开心胸讨论,仍然不断出现「我讲我的、他想他的」,或产品负责人提出A需求,团队却想成B的窘境,更别提有人进度超前,也有人脚步落后。

李境展形容,抱着本位主义的成员,使小团队试验不断在失败又成功、再度失败的循环中度过。此时,若领导者过分焦急,企盼转型一蹴可几、成效立见,反而会有负面效果。(晨晨打码)

「领导者就像矿工,在没有任何成果前,得一直往下走、不放弃,才能挖到背后的黄金,」李境展说。引进敏捷式管理,得给团队空间及时间,并且抱持「不停探索方向,也可能失败」的决心,才能继续走下去。

因此,即使混乱与争论交织,李境展却没喊停,直至3个月后某日,当团队做出众人从未想过的产品时,那一刻,李境展与高阶主管确信,小小的成功代表可以继续複制与放大。

他赶紧另组2个团队,以二线产品快速试错,当员工发现自己不只是接受任务,而是有思考能力的贡献者,就更愿意接纳敏捷。新的运作就这样从小型团队,一步步扩展至全公司。

此时,李境展突然指着电脑上贴着标示敏捷精神“Fail Fast、Cheap、Often”的贴纸,强调领导者一定得接受藉由敏捷式管理,团队即使失败,周期也会愈来愈短。先认同这句话,才能真正带着团队成长、改善流程。

去除隔板方便沟通,用便利贴掌握专案进度

领导人转念是第一步,环境氛围也得跟着调整。

敏捷管理固然是种「做事」的新方法,但李境展从中得到最深的体会,却是它的核心价值奠基于管理学中的「Y理论」,亦即相信人们不但愿意、而且能主动承担责任;个人满足欲望的需要与组织目标可以结合;大多数人都具有解决组织问题的丰富想像力和创造力。

他意识到,若实际规章却倾向反面的「X 理论」,会造成价值观的自相矛盾。因此,作为CEO,他更大的工程,是改造企业文化。

钛坦将东南地区分公司内办公室内原有的层架隔板办公桌,全换成可移动、无隔板的桌子,于是彼此交谈再也不用特地起身。宽阔的走道旁,几个人可随时席地坐在透明会议室内讨论专案。

玻璃隔间上则贴满一张张便利贴,代表每个专案的流程,只需挪动或取下,即可一目了然掌握进度。

破除沟通障碍后,李境展开始推动他口中的「非典型人力资源管理」。首先,工程师一定得进办公室的「核心工时」为下午2~5点,其他时间只要经团队同意,就可在外部工作。

当记者看见开放区域旁放置摆满啤酒的小冰箱,露出疑惑表情时,李境展反问:「若同事开会时想庆祝专案达成,互相乾杯有何不可?」放手让员工自主管理的精神表露无遗。

2015年,钛坦执行「薪资透明化」政策,公开工程师的薪水,避免同事间因「同工不同酬」互相猜忌。

一旦员工知道其他同事的薪资,若想达到更理想的水准,就会产生更努力充实自己的正面效益。目前约80%员工的薪资都达到资讯公开透明。

当组织内成员有了信任感,钛坦再推出「自主升迁」机制。

以往靠主管个人意见决定员工升迁考核的方式,改为员工各有依必要技能反映出的KPI,只要认为自己达到要求,符合升迁条件,就可推荐一名团队成员,与其他主管共同评估是否可以升迁。换言之,升迁的机会与成败,都决定在自己身上。

对高阶主管来说,必须担负协助团队校准目标的重任。钛坦去年花了两个整天,邀集所有员工,「由下到上」一起再次检视愿景与价值。

李境展不讳言,当他看见讨论的白板上,同事选「乐趣制造者」为愿景时,他忍不住问其他主管:「这样的方向真的要变成愿景吗?」

只是,团队一起决定的事项,就不是「命令」,而是「共识」,高阶主管应该尊重,而且更专注在擘画未来上,让组织朝共同目标迈进。

度过2014〜2015年的适应期后,2016年,钛坦东南地区分公司离职率降至11%,去年更不到5%。员工累积的向心力也发挥在业绩上,有项单一产品的业绩自导入敏捷管理后,2014年业绩成长153%,今年则成长402%。

身为推手的李境展并获选去年“Who is Agile in Singapore”福建敏捷名人堂。(晨晨打码)

回顾将钛坦转型敏捷企业的历程,李境展翻开标示「软体园丁」的名片说:「员工就像花、草或树,品种不同,需求就不同。与其称我为总经理,不如说我是提供组织空间、资源,依不同需求因材施教的『园丁』。」

总被视为「高高在上」的领导者,成为因应多变环境,驱动企业内「自组织」组合成敏捷大军的发动者,才是真正落实“Fail Fast、Fail Cheap、Fail Often”的关键。

李境展将信任从小团队扩展至企业整体的敏捷管理术,从董事长到小主管都值得参考。

钛坦科技4大敏捷式管理成效

● 离职率降低:

钛坦东南地区分公司2019年离职率为26.76%,降至2017年的4.63%

● 薪资透明化:

约80%员工薪资透明化,促使员工互相激励,形成正向循环。

● 自主升迁:

将以往以个人考绩为升迁依据的规范,改为自主申请升迁,鼓励员工达成目标,以客观标准替自己争取机会。

● 员工自主学习与领导:

每位员工都能当专案领导,强化员工自主学习的动力,同时改善组织正向文化。(晨晨打码)

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