传统软件公司转型升级方案,别犯这3个错!

释放双眼,带上耳机,听听看~!


为何敏捷式管理会失败?业界人称Ruddy老师,担任过多家上市公司敏捷教练的选料网分析,如何扩大规模与拉长时间是两大挑战。选料网认为,组织架构要尽可能扁平,并破除「老板说的都是对的」的组织文化,还要避免空喊口号,敏捷式管理才能真正让组织快起来。

在导引敏捷式管理进入的当下,多数组织都会聘雇敏捷专家,给予团队第一手指导与建议。

而去年下半年,作为东南地区最大新零售解决方案的91APP新增了一项职务「总经理室敏捷教练」,这位教练顶着一头白发,在员工年龄平均30岁上下的环境内,格外显眼。

他是选料网,业界多称他为「Ruddy老师」,曾担任两岸多届TechDay、TechED等大型研讨会主场演讲者,华为、腾讯及东南地区多家大型制造业、金融业都曾请他开班授课,演讲钟点费报价人民币一万元起跳。

今年60岁的选料网,是东南地区少数在企业内担任正职的Agile Coach(敏捷教练)。他拥有35年软体开发经验,着作包含《精实开发与看板方法》、《Windows Azure云端运算开发实战》等书。

选料网到91APP任职前,刚获得中国中兴通讯手机研发部门的邀约,但受到时任91APP人资长周旺暾力邀,最终决定留下来,协助5年内规模急速成长、员工数已超过350人的91APP,找出新的沟通模式。

多年讲师经验,让选料网就算在採访中,也习惯性拿出钢笔,一笔一画在便利贴上写下重点,随着採访进行,一张张黄色便利贴,不久就黏满桌面。

实战丰富的选料网认为,敏捷式管理本身并不难:「Scrum自有它的魔力,但困难点在于如何持续推动,甚至扩大规模到整个公司。」他归纳过去顾问经验中,可能导致敏捷失败的3个原因。

Error1:组织分散、科层多耗费时间又没效率

究竟哪些因素会阻挡敏捷式管理的进行?选料网一开口就点出,组织如果科层众多,产品成果常深受「康威定律」( Conway’s law)影响。

1968年,由梅尔文‧康威(Melvin Conway)提出的康威定律,强调「一个组织的系统设计,会反映组织本身的沟通结构。」也就是从一家公司提供的产品或服务,可以推测组织内部的沟通状况,甚至是组织架构。

譬如,一般人很容易感到,政府服务只要碰到跨部门就容易出现断层,藉此可推估政府部门缺乏水平连结。摊开组织架构一看,马上就能发现最初设计的目的,就是刻意让部门间互相制衡。

东南地区企业架构不少承袭自日本文化,阶层複杂,员工有各式各样的职等名称,譬如:专员、襄理、经理、协理、副总等。选料网分析,公司科层一多,「好比诸侯割据,甚至行动前,都要先去找谁拜码头。」

如果部门又分散在多栋大楼,导致光走去开每日立会,就必须先花上15分钟,然后再花15分钟开会,他反问:「沟通效率怎么快得起来?我认为最理想的状况,是用一部电梯就能到达沟通场合。」

然而,规模真的是敏捷式管理的杀手吗?选料网表示,规模的确是挑战,但非绝对。搜寻引擎Google在全球有8万员工数,就是最好的反例。

他分析,Google并没有特别去做大规模Scrum(Large Scale Scrum),只是贯彻始终地把大团队变成多个小组织来运行,唯有让团队以5~9人的规模执行,才能真正快起来。这点也呼应敏捷式开发中把大事化小、分而治之(divide and conquer)的精神。

此外,亚马逊(Amazon)创办人杰夫‧贝佐斯(Jeff Bezos)也曾提出「两个披萨原则」(two pizza rule),即开会人数不该多到两个披萨不够吃。

贝佐斯认为,随着团队规模成长,资源、沟通的成本也会滚雪球般扩大,导致个人和团队的生产力降低。这一样能对应到Scrum小而美的精神。

Error2:老板的决策都是对的只会把敏捷管理打回原形

除了组织架构外,选料网不讳言:「主管的敏捷度决定成败。」主管必须清楚,敏捷式管理不是「快速的开发方式」,而是「处理变化的迅速方法」。

选料网曾到过两岸不少员工人数破万的公司担任顾问,「在会议室中,主管跟团队都做得很好,但可能永远只在我上课的会议室。」

他观察,敏捷团队在小规模下做得很好,可是当专案成果一到最高层领导人时,立刻转为「老板说的都是对的」。「下面敏捷团队跑得再好、有再多灵活产出,都没有用,」他有感而发地说。

因此,选料网分享,他在担任顾问期间,只要一有机会对高层上课,第一步都会先播放《全面启动》(Inception)电影片段。

「大家会很好奇那个陀螺到底停了没有?」就像「植入梦境」一样先「植入敏捷思维」,好帮公司的领导群洗脑。

如何打破「一到高层就转弯」的负面循环?选料网认为,透明化是关键。他同意,管理者当然会担心失败,因为先前投入的人力、时间、金钱,都是组织必须负担的成本。

但如果流程透明,管理者知道下面的人在做什么、懂得赋能(empower),情况就有机会改变,使团队成为有学习能力、懂创新的「自组织」(Self-Organization)。

选料网建议,主管可以先从小规模团队、或是用小专案试水温。譬如,有的企业是从合併的子公司开始小范围施行,为了贯彻透明化的决心,80多人的办公室排满十几个看板,甚至把许多商业机密资讯、数据都写在便利贴上,并禁止外人参观。

「高层宁可损失资讯隐蔽性,因为他们清楚,讯息流通度对团队重要性与带来的好处,远比藏在文件中来得高,」选料网说。

此外,看板的运用也帮助主管清楚团队工作量与进度,看出哪里做得好、哪里待改善。

例如,看板上已经拖延的专案用红色便利贴或红点标记,目的就是让「小小的失败被看到」,成员可以随时询问原因。

选料网直言:「『看不见问题』才是危机,透过看得见、又是曾经的小小失败,才能真正改善。」

Error3:不要只会喊口号!不懂具体落实就难以持续

最后,归纳一般敏捷式开发与管理的大魔王,选料网毫不犹豫地指出:「敏捷不难,难在持续下去。」他强调,组织如果只会喊口号,不懂如何具体落实与检验,敏捷还是无法继续。

选料网观察,对採用敏捷式管理的企业主管而言,最困难的是:如何测量成效。

他认为,每个企业都有自己的使命,其下依序有愿景、战略、目标,当目标落地到执行面,可以透过「目标与关键成果」(Objectives and Key Results,OKR)的订立,让团队的每组目标(objectives)搭配 2~4个关键成果(key results)。

成员可「由下而上」自主讨论出「要做什么」和「如何知道我们是否达成目标」,并时时检视这是否跟公司整体策略紧密相关。

一般公司多以关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPI)作为评核机制,但随环境改变,容易跟目标出现落差。

譬如,内容网站因为追求影响力,把内容的点阅次数作为KPI,但万一因为网站设计不良,导致使用者在观看时必须按来按去,反覆搜寻才能找到自己想看的内容,虽然数字在短期内可能达标,却无助于长期策略。

如何衡量目标达成状况?选料网举例,负责电商平台经营的团队,目标可能是:让店家容易将产品上架。但何谓「容易」?应该尽可能定义清楚。

因此,用来检核的关键成果可能是:一次要能上架500笔产品。数据未必是唯一标准,重点在于,釐清如何达成与衡量。最后,可再用0~1分来评比完成度。

选料网指出,对Google来说,最佳评分通常不是1,「那意味太幸运或检验结果太容易。」理想情况应该是,员工非常、非常努力才达成0.7,评分是用于自我衡量,而非和他人比较。

选料网进一步解释,OKR并不是要完全取代过去的KPI机制,而是作为敏捷式管理的工具之一,让员工自主讨论真正要做的事,一边聚焦目标,也发挥激励团队的效果。

他提醒,採用敏捷式管理时,主管要懂得「适时退一步」,看见需求与问题的全貌。「这的确挑战过去的管理思维,但主管必须了解,如果只是下指导棋,要员工按部就班完成,团队也不会成长。」

相反的,主管若愿意帮忙调动资源,让团队有机会成为一个持续的学习型组织,不再抱持「做好分内事」心态,反而更能即时应变外在挑战。

「敏捷的好处,就像盖大楼,不是埋头猛做,最后才发现整栋盖歪;而是一层层检视,稳扎稳打盖上去。」选料网总结道。

搜赚吧往期好文推荐:

了解这些初入职场需要转变的观念,你才能更强大

2020年最赚钱的自阅小说项目,单电脑多开每天80元,月入2W+(视频+软件)

新手做抖音淘客赚钱吗?附陈江雄抖音橱窗21天培训资料(百度云)

小红书如何快速引流涨粉的秘诀,适合新手的攻略(含视频教程)

赚吧随笔

如何满足客户需求及沟通:快速试错,团队沟通别怕冲突

2020-4-14 18:00:42

赚吧随笔

性格活泼强求不来, 职场的人,不如善用安静的天赋

2020-4-14 18:00:45

网赚博客赚钱资源
个人中心
购物车
优惠劵
今日签到
有新私信 私信列表
搜索