企业管理顾问公司的论古知今(下):雄霸天下的「三巨头」们

释放双眼,带上耳机,听听看~!

系列上篇:《企业管理顾问公司的论古知今(上):雄霸天下的「三巨头」们》

系列中篇:《企业管理顾问公司的论古知今(中):雄霸天下的「三巨头」们》

企业至上 V.S 使用者至上?

曾任麦肯锡资深合伙人、亚太区最高主管的管理大师大前研一,在《企业参谋》一书中,提出「策略金三角」(Strategic triangle,另称 3C 模型)的观念:

客户(Customer)、竞争者(Competitors)与公司本身(Corporation)。

而传统顾问业的作法,多是「以公司本身为导向」(Corporation-centered)。

顾问先专注于研究客户公司内部组织、外部市场与竞争者,思量现有优劣势及产品服务后拟定假说,再经过市场调查或焦点访谈理解其消费者(或企业客户)反馈,验证策略是否有效──这段过程的全程,都是以「公司」为出发点,往外思考。

现在,因应数位世代的挑战,则衍生出一种「以客户为导向」(Customer Centered,此处指的非顾问业的客户,而是其顾问企业的客户)、「经验策略」(Experience strategy)的模式。

当中最具代表性的,正是近年十分受到瞩目的 IDEO 顾问公司,其核心方法论正是同样知名的「设计思考」(Design Thinking)。

图/截自 IDEO 网站

而其方法论中的重点,是以用户为始,深入观察与理解他们(而非刻意引导提问)是否有未被满足的需求,而企业又该以什么样的方法满足他们的需求。

Jason 以过去的经验来解释:

在他过去服务的公司,曾做过一个市场研究,他们询问 5 位日本家庭主妇,下一次买餐盘时,会选择什么颜色?

5 人都答「喜欢黑色、有花纹的方盘」。

但最后当公司以附赠谢礼的方式让她们挑选餐盘时,她们却全都选择了「白色圆盘」,因为「和家里餐桌餐具比较搭」。

为什么会出现前后不一的状况呢?

因为在回答第一个问题时,消费者们谈的是「自己喜欢 / 向往」的设计;

但当能够直接将商品带回家时,消费者们却选择了「实用 / 真正有需求」的商品──且这是在「真正做决定的当下」,才会意识到的需求。

这案例告诉我们: 不能只听客户「说」的,要观察他们所「做」的,才能真正了解你的顾客。

Jason 另以「颠覆式创新」的代表性企业之一 Airbnb 为例:

以前要成立一间旅馆,会先审视自己拥有的、做竞争者研究,然后推出商品(即住房);

但在「客户为导向」的思维当中,则会先用各种方法收集用户需求,如「只想找便宜干净邻近的下榻地点,不需要其他服务」、「家里偶尔有空房若能出租就太棒了」等等。

定义(Define)真正的需求、进行意见发想(Ideate),接着制做原型产品(Prototype)、尽快测试(Test),修改至最终版本。

是如今因应市场急速变化,「客户导向」模式的精髓所在。

若读者看到这里,对客户导向的理论有进一步了解的兴趣,推荐大家阅读史丹佛设计学院暨 IDEO 的创办人 David Kelley 所着的《创意自信带来力量》、《设计思考改造世界》等书,当中详细介绍了其方法论和许多执行范例。

图/McKinsey & Company 微博专页

数位时代管顾业的百花齐放:不是「二选一」,而是「多合一」

那么,有着多年跨国管顾经验,如今身为微拓(beBit)顾问公司大中华区首席执行官的 Jason,又是如何在数位时代中,服务企业客户的呢?

他分享 beBi t 採用的方法论,是介于公司跟客户导向之间,且加入科学工具:

「我们採用双金字塔创新过程(Double pyramid innovation process)」来推导。

第一个金字塔,是  客户导向(Customer Centered)──首先研究顾客需求,并且专着在「使用情境」里,目的是了解他们行为背后真正的原因、心理,以及身处的条件背景。

这个过程不为建立解决方法,而是抓到客户真正想要的是什么,比如消费者选择叫 Uber 而非计程车,是因为想搭新车、想要省钱、还是社交需求?

接着,进入到第二个金字塔 ,公司导向(Company-centered)──

这属于传统顾问业的思考架构,针对研究所得到的结果,找出公司优势、做竞争者分析,最后拟定方案。」Jason 解释。

比较特别的是,beBit 还加入了大量的「新科技」:

例如在从事用户研究时,採用视线追踪(Eye-tracking)及脑波测量(Brain wave),以了解消费者的关注点。

但即便有科学依据,经验策略(Experience Strategy)依然是重要的一环:

毕竟工具不会带来洞见,必须亲身体验、进到客户的生活里,才能真正的同理。

然而,这个「经验策略」也藏着很大的学问:

首先,要了解你的客户。有个名词是人物志(Persona),意指尽量描绘你的客户、而且愈清楚愈好,常见分类像是年纪、职业、态度、收入、使用物品、喜好与行为方式等。

而当你脑海里能清晰画出顾客样貌时,下一步是找到接触点(Touchpoint),意指「在顾客的整个体验当中,每一个你能使上力的机会」。

综合「人物志」和「接触点」,以及顾客从「接触产品」到「选择完毕离开」的流程,就能画出一个体验旅程地图(Journey map);

再进一步量化,找出关键驱动要素(Key drivers)── 究竟为何顾客下这个决定?

满足了哪个痛点让他最有感?

Jason 以一间东京的高级百货公司为例:

初期调查发现,每个人想购买奢侈品的原因跟诉求不一样,也许是追求时尚新潮、为了炫耀品牌 LOGO,但也有娇客仅对限量商品感兴趣。

当了解你的顾客后,列出整趟流程「接触商品 — 有购买慾望 — 搜寻管道 — 比较商品 — 决定购买 — 结帐」,然后将每个体验的满意 / 不满意程度及原因列出来,以此,公司就知道应该要先解决哪一个问题,客户最有感。

现今,传统管理顾问公司也渐渐将使用者经验加入考量因素,将方法论进行改革。

图/IDEO U 微博专页

想进入顾问业?先了解你的 Why

到管理顾问业,尤其是业界顶尖的知名公司工作,一直是许多商学院毕业生心目中的梦幻选项。

光鲜亮丽的「菁英感」和相对高薪,更吸引许多人跃跃欲试。

也因此,顶尖管顾业长期有「录取率比哈佛、史丹佛还低」的说法。

但在「体面知性」的表象下,高度紧凑的行程、长时间飞行奔波、高竞争压力、一周 80–90 小时工时的常态,也让许多在职者的心力很快就燃烧殆尽(Burn out)。

因此,深明管顾业的内在魅力而非外在表象,并且乐在其中,这段职涯才能走得长远与精彩。

至于管理顾问业的「内在魅力」究竟在哪里?

每个人的答案都不见得相同。

对此,因带着我们一路综观管顾业种种「大趋势」与「小八卦」,很快被大家戏称为「陈教授」的 Jason 说:

「对我而言,顾问是很有趣的行业。

你会一直遇到新问题、而且问题总是包山包海,非常具有挑战性。

而且,顾问很像是客户花钱让我学习。

尤其当我真的解决了问题、为客户创造了真正的价值后,那往往带给我很大的成就感。」

这是 Jason 的答案。而你 ,是否思考清楚,并决心加入这个产业呢?

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