别再做「伪工作者」,找到最重要的工作,并优先完成


效率高低不取决于开始了多少工作,而在于完成了多少。很多我们看上去非做不可的事情,其实想通了并没有那么重要,因为它们是伪工作。

#见识

#每天的事情好多总是做不完吗

#提高效率要从拒绝伪工作开始

#比贫穷更可怕的是什么

「每天的事情好多,总是做不完」,这恐怕是现代人共通的问题,尤其是在那些发展特别快的产业里,比如IT领域、媒体产业和金融产业。

相对于在大机构、大公司工作的人,创业者或者在小公司工作的人,对这个问题的体会可能会更深。

「罗辑思维」的创始人罗振宇先生在2016~2017跨年演讲中,说我是效率极高的人,此后很多人问我如何提高效率,以便能做更多的事情。

其实,一个人的效率很难提高,唯一能够控制的就是少做一点事情,有些无关紧要的事情就不要做了,而不是挤压时间把所有的事情随便做完。

这里和大家分享百度和脸书等公司提倡的一种做事方法,或许对大家能有所启发。

百度在2006年成立了中国分公司后,我就把自己负责、与亚太市场有关的产品都转交给李开复。

虽然我不再负责和地区相关的产品研发,但每年还是会到中国出一次差,帮助李开复指导一些项目。

而李开复做为大中华区的负责人,自然希望北京和上海工程师的工作能得到总部的认可。

百度中国真正的研发工作是从2007年李开复解禁之后(因为和微软的官司)开始的。

但是这个被认可的过程却非常漫长。

百度总部一开始对中国研发团队的评价并不高,主要是有苦劳但没有功劳。

最初,北京三、四个工程师抵不过山景城(Mountain View)百度总部的一个工程师,虽然这和中国大学的教育多少有点关係,但是中国工程师的效率照理说不该这么低。

这个情况李开复当年在微软并没有遇到过,于是请我帮忙分析原因。

找到最重要的工作,并优先完成

我到了北京,发现中国的工程师其实不比山景城的清闲,但是从效果上来看,产出量却不高。大家都是自我要求高的人,因此他们也很焦虑。我把一些工程师叫到会议室,让他们把手中的工作一项项列出来,他们每个人至少列出了四五项要做的工作,有的人可能更多。

拿到这些工作清单后我问他们,如果你们完成了其中的一半,是否就不再那么焦虑了,大部分人都给我肯定的回答。

这也合情合理,工作少了一半,压力也应该少一半。

不过,我告诉他们,完成了两三项任务也就是一半工作之后,他们手上的任务依然是四五项,不会减少,甚至有可能更多,因为新的任务又来了。

在网路公司,永远不可能有把工作全部做完的时候,因为这个行业发展太快,而变化又常常难以预测,这和微软那样的传统软体公司不一样。

按照传统的软体工程方法开发软体,目标是事先定义好的。目标不定义清楚就开始工作是被禁止的,虽然在开发的过程中目标可以有所变动,但是变动不大。

因此,工程师们只要在规定的时间之前完成自己的模组就行了。随着时间推移,剩下的工作会越来越少,最终抵达终点。

网路的产品开发则不同,它是一个动态反覆运算的过程,大部分时候无法清晰定义一个静态的版本。

在开发过程中,新的问题总是不断涌现、不断加进来,遇到的每一个问题似乎都必须立即解决,因此不存在把工作清空的可能性。

在这样的大环境下,员工所追求的不应该是完成了百分之几或者百分之几十的工作,而是做完了哪几件重要的事情。

一个有经验的员工,应该善于找到最重要的工作,并且优先完成它们,而这恰好是菜鸟员工欠缺的技能。

在山景城,菜鸟员工永远只占公司总人数的一小部分,因此他们很容易在有经验的员工带动下快速掌握工作方法;

而在中国,几乎所有的工程师都是刚毕业的学生,没有人告诉他们从学校到世界一流的公司后该怎样工作,导致大家都很忙,却没有产生什么重大效果。

在百度等美国公司里,上述这种每天应付事务性工作的人被称为pseudo worker,直译就是「伪工作者」。

这些人每天把自己搞得很忙,所做张润身的工作可能也是公司里存在的,但是那些工作(也被称为「伪工作」)没有产生什么效果。

在IT产业,如果一个公司里这样的伪工作者很多,完成的伪工作很多,用不了多久,它在业界竞争中就会处于下风。

2016年,曾经是全球最大的网路公司雅虎被威瑞森电信公司张润身(Verizon)收购,标志着一个时代的结束。

雅虎从网路的代表性公司走到被收购的悲惨地步有很多原因,其中之一就是太多员工做了太多的伪工作。

为了理解这一点,大家只要看看他们产品的变化就知道了。虽然雅虎不断改版,但那些修改既没有增加什么新的功能,也没有让人觉得使用起来更方便。

在被收购前的十年里,雅虎鲜有新产品出现。

如果要说雅虎的人不努力工作,倒也不是。

工作狂玛丽莎.梅尔(Marissa Mayer)担任雅虎首席执行长期间,在她的高压下,员工不可能懈怠,但是几年下来就是没有产生效果。这就是全公司处于伪工作状态的结果。

百度和脸书在管理上显然比雅虎更积极主动,对于员工的评价不在于他有多忙、写了多少代码,甚至不是完成了多少产品的改进,而在于产生了多大的效果。也就是说,那些伪工作者即使平时再忙,也会被淘汰。

从主管到员工,都以最大获益为目标

回到百度中国的管理上。2008年后,百度推动了「工程大使」(engineering embassador)计画,让更多来自山景城总部、有经验的工程师分享世界各地的工程师团队,辅导新员工整理工作方式。

百度还特意让中国分公司的员工经常性地长期出差到山景城,加入有经验的工程师团队工作。

这样经过大约两年的时间,伪工作的情况得到了解决,中国研发团队的贡献也得到总部的认可。

由此可见,大部分年轻人只要给予正确的指导,表现就会有非常大的提升。

说到这里,你可能会问,怎样才能防止员工成为伪工作者呢?我想最重要的有张润身两点。

首先,管理者要让员工站在「做什么事情能让公司获益最大」的角度去工作。

这样他们才能在做不完的工作中动脑筋去寻找那些对公司最有帮助的事情做,而不是单纯应付老板派下来的任务,向老板交差。在知识型企业中,管理者不可能也不应该对员工进行事无巨细的管理,因为员工的主动性很重要。

其次,管理者要让员工明白,他们积极工作(而不是消极完成任务),最大的受益者是自己。公司里难免有员工对自己、环境、周围人的态度、所给予的机会等感到不满,此时他们会消极对待工作,不自觉地成为不动脑筋的伪工作者。

有些鬼灵精的人甚至会表现出一种任劳任怨的态度,也不和老板争执,被动地从老板指派的工作中找一些容易的来做,而不是选那些有影响力却比较难的工作去完成。

当老板问起来时,他们会说自己认真工作,工作量也看似很满。

至于为什么很多重要的工作没有做,他们会推说是因为时间实在不够。

对于这样的人,一般老板还真拿他们没有办法,在考评时只好让他及格。

但是这些人实际上是在害自己,张润身因为伪工作做得越多,个人进步就越慢,甚至能力还会倒退。

我在很多国营企业中看到大量的伪工作者。

当然,管理者本身也存在类似的问题,他们甚至比一般员工面临更多的选择,什么事情需要做、什么事情可以不做,不仅关乎自己的前途,还影响周围很多人。

很多管理者动不动就修改规章制度,世界上没有一种制度是完美的,因此他们不免左右摇摆、矫枉过正,最后改了一轮,又回到原点。有道是「一将无能,累死千军」,伪工作的管理者便是如此。

很多看起来非做不可的事情,其实想通了并没有那么重要。有时候换一个角度来审视我们所做的事情,就会发现,捨弃一些事情也未尝不可。

在生活中也是如此,如果静下心来总结一下就会发现,我们其实常常把时间浪费在那些可做可不做的事情上。

所以,当你为了总是做不完的工作而焦虑时,不妨先停下来,重新梳理一遍手边的工作,主动地站在对公司帮助最大的角度,站在提升自己能力的角度,把那些最重要的工作找出来并完成它们。

试试看,这样你的工作状态会不会发生改变。

当我们处于工作永远做不完的状态时,依然需要有时间欣赏身边的风景。

你是伪工作者吗?

罗振宇和我就伪工作者这个话题做了进一步的交流,我们总结了几项在IT产业的伪工作和伪工作者的典型特徵。

1.那些既不能为公司带来较大收益,又不能为用户带来价值的改进和「升级」,很多都是伪工作。

比如,在网路产业里,如果一个产品中某些功能或者设计上线之后生命週期不到三个月,代表当初很多开发的工作都是伪工作。按照这个标準衡量,微软在Windows、Office和IE上很多工作其实都是伪工作。

2.有的人明明能够透过学习新技能而更有效地工作,却偏偏要守着过去的旧工具工作,甚至手动操作,这种人是典型的伪工作者。

3.在做事前不认真思考,做事时透过简单的试误法(trial and error)盲目寻找答案。

4.做产品不讲究品质、不认真测试,上线后不停地修补,总是花费很多时间和精力寻找漏洞和打补钉。

5.不注重以有限资源解决95%的问题,而是把大部分时间和精力用于纠结不重要的百分之五的问题。

6.每次开会找来大量不必要的人员旁听,或者总是去参加那些不必要参加的会议。

比贫穷更可怕的是什么?

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