老板下令离职或调职,只因她「过度谨慎」?


当我是执行阶层的员工时,很怕犯错,尤其像我这么独特的人,犯了错之后要再重获机会,让主管或老板再信任几乎很难。可是越怕犯错,越容易犯错,莫非定律,总能解释这种奇怪又难以说明的现象。

担任某企业的顾问,在一次与员工的对谈会议中,一位员工问到:「老师,你怎么看待做错事,或事情没有做好呢?」回答问题之前,照惯例先了解对方提问的含义。

我问:「这么问的原因是什么?」

该位员工提到:「因为主管非常严厉,每次犯错之后,总会大发雷霆,不管大事小事,都会因同仁们做错,让大家的工作情绪陷入低气压。」

我回答:「分两部分来看,一部分是员工犯错之于公司文化,另一个部分则是处理主管的情绪问题。这次先聚焦在犯错这事情上。」我跟他们分享自己过去的经验。

当我是执行阶层的员工时,很怕犯错,尤其像我这么独特的人,犯了错之后要再重获机会,让主管或老板再信任几乎很难。可是越怕犯错,越容易犯错,莫非定律,总能解释这种奇怪又难以说明的现象。

有一次,我替主管玛伦朵儿协助寄合约给客户,结果却将A客户的合约寄给B客户,虽然两个客户之间没有关系,B客户也不以为意,但此事却让主管相当愤怒,他把我叫到会议室:

「你是脑袋有洞吗?我没看过像你这么笨的人!连合约都会寄错,公司名称完全不一样,你竟然搞混,到底会不会做事啊!白癡吗?」

他骂完之后,我的情绪低落好一阵子。之后,每次寄信时,都会仔细再三检查,避免同样的错再犯。

可也因为这样,养成信件要寄出去之前,会压在信箱好长一段时间的坏习惯。

信只要没有寄出去,会重複一直检查,然后当工作被打断,回到位置上时,只要信件尚未发出,我会同样的动作再做一次。

非常没有效率,甚至可以说是浪费时间,也因此衍生出另外的问题跟毛病,那就是「一忙的时候就忘了寄,时间一拖到就是几个小时到数天」。

有点本末倒置,但为了不再犯错,我宁可做事慢一点、小心一点,只要不重蹈覆辙就好。

过度谨慎 却成为部门最大的瓶颈

看似那次被主管骂了之后,寄错信的问题好像消失,不过衍生出来的问题,却陆续增加。

不只是寄信,我开始在工作中,处理各式各样大小事,都非常小心谨慎,哪怕只是帮忙买个便当、订个餐厅,全部都会反覆再三检查,如此个性在同事眼中成了龟毛麻烦的小心眼,大家知道事情轮我做时,动作就是会慢吞吞,更因害怕出错,所以每件事情总打安全牌。

被问到问题都说没问题,只敢躲在后面看,没有勇气去做些不一样的事,像是接触客户、承担责任、与人沟通等工作。因为害怕犯错,不想犯错,因此容易小错铸成大错。

后来,随着工作经验的累积以及工作跑道的切换,我担当起主管职。

负责管理营销与设计部门,主要协助工作安排、专案管理、沟通协调以及创意发想。

成了主管之后,过去那谨慎小心的工作方式没有变,我管理的部门共计15个人,每个人的工作一定全部经过我,而且每个完成的工作,我一定亲自看过、检视过,为的就是不想在老板眼中,成为出错、犯错的玛伦朵儿主管。

起先,我的用心与细心被老板奖励、赞许,甚至老板要求其他部门主管向我学习,我也开心了好一阵子,那种被赏识的感觉实在太棒。

过度小心谨慎的问题就是事情处理起来会特别慢。

一天只有24小时,我一个人要分配好15个人的工作,以及每天都要大家定期回报工作进度,写工作日志给我,然后得全部看过之后回覆给他们,才算结束一天的工作。

每天熬夜加班成了常态,工作效率越来越差,同事也被我逼得过紧,显得情绪跟态度都非常不好。但我死守着底限,承担同事们的压力,只要我不犯错,至少能够确保这部门不会犯错。

工作量随着接进来的案子越多,变得越加沈重,本来一天可以处理完的工作,变得需要两天、三天。同事们反应在工作日志里的问题,原先每天都能够回覆,后来只能选择性的回覆,且回覆速度变得非常缓慢。然后,我成为该部门最大的瓶颈。

同事们总在等待我回覆,也必须经过我回覆之后,他们才愿意进行各项工作,部门里所有人的大小事全成了我责任。而我,也因为需要处理的事情变多、变杂,变得很没有耐心,脾气与修养降到最低点。常常是我没把事情搞清楚、弄明白,却莫名奇妙地指责同仁,造成大家在工作上的误解、困扰玛伦朵儿。

一次我延误工作,没离清任务分工,却指责其中一位同事,成为引爆点。该次会议上的冲突,不仅言语上带来非常激烈的反应,更造成其中几位同事提出辞职不干的恶性结果。

老板得知消息后,与部门中几位同事相谈过后,再找我去他的办公室。他等我一坐下后,立刻开口说:「你有两个选择,一个是离开公司,另一个就是转调其他部门,不要从事主管职。」两个选择,对我而言都是否定的代名词,同时也代表着我再次犯下大错,必须肩负起责任,为所作所为扛下结果不甚理想的苦果。

我选择离开公司,以逃避的心态,不想面对的心情,离开了这份工作,带着所有的痛苦与不甘,回顾着数百个熬夜、失眠的夜晚。在那个晚上,内心不断地反覆对话,我不得不承认又再一次铸下大错,只是再也没有挽回的机会。

转折

几年过后,我到了某间公司,同样担任主管职。经过多年的历练之后,慢慢放下过去对于害怕犯错的执着,可也是小心翼翼地过着每一天。

直到有一次,一位同事没处理好客户的事情,造成内部同仁与客户之间认知不同步,产生很大的误解,犯了个大错,严重一点可能会造成公司损失。

一次检讨会议,本以为该检讨会议,会像过去我参与的那般,所有人对着那名做错事的人谩骂,但不仅没有看到什么肃杀之气,反倒现场一片祥和。执行长主持该场会议,她説:「错都错了,来吧来吧,大家提出对策,看看怎么做会比较好,一起来想办法吧!」

接着,会议中的人你一言我一语,大家一个又一个地提出不同想法与办法。看着眼前景色,我非常的讶异,并感到不可思议。

会议后,我向执行长请教,甚至想跟她交流关于公司管理的经验。我问她:「为何犯错的人没有被指正?甚至被人指责?这样不会树立出不良的典范吗?让大家以为犯错会没事?」

执行长反问我:「你觉得犯错的人,真的没事吗?」

我回她:「当然不可能啊!犯了这么严重的错误,心里一定很难受才对,但公司同侪之间没有给他压力,难保他不会犯错啊!」

执行长又再次问我:「你觉得他会不会再犯呢?」

我回:「当然有可能啊!人不可能完全不犯错,一定会再犯,只是时间问题以及这个错多大多小而已。」

执行长爽朗笑着说:「对啰!你说的都没错!」

我实在不大理解执行长的意思,我还是问她:「你不觉得要让犯错的人牢记在心头,避免下次再犯吗?最好的方法不外乎靠言语上的压力,让对方知道自己犯错了。」

执行长又再次把球丢回来:「对于你而言,你觉得让他知道自己犯错重要,还是解决犯下的错重要。」

我说:「两者同样的重要。」

她再说:「既然如此,他在解决犯下的错误时,会不会沈浸在已犯下的错误情绪之中?」我想了几秒后,回答:「会。」

执行长立刻说:「我们不需要言语上的暴力,更不需要放大对方犯下的错误,尤其在事情发生的当下,所有人早就宣洩哀嚎遍野了,没有人是舒服的、没有人会开心、没有人能够接受。」

犯错的当下,就在承受罪责的压力

「犯错的当下,在那瞬间已承担了罪责而来的压力。」执行长说。

「真正重要的是我们能不能快速回复团队战力,让大家在挫败之中,迅速重整旗鼓,并且正面迎击可能到来的冲击与伤害。」执行长用非常认真的表情说着。

她接着强调:「鼓励员工犯错是公司的文化,但有一点要搞清楚,鼓励犯错是因为人们常常会在工作中,面临未知或是不熟悉的事物,再加上我们不是机器人,不可能每天小心谨慎地处理每一个动作,所以常会不小心犯错误,可不代表着刻意去犯错,或是故意去做错,这并非公司工作文化塑造的原意。」我稍微理解执行长的想法,相较过去所经历过的事情,还是有很大冲突。

我问她:「但是这种文化,不会造成公司过多内耗,形成信任与资源的浪费吗?甚至引起一些无谓的困扰,例如常常有人犯小错,因为没有被修理,进而默认其作为是可行的?」

执行长皱着眉头看我:「你还是没有搞懂!」我抓了抓头,苦笑着。

执行长说:「重点一直都不是在骂人或是修理谁!而是怎么继续走下去,并且从中建立出一套可以让大家避开的做法!出了问题后,事情最糟糕的状况是陷在原地止步不前,所有人在原地哀声叹气。消极是一面,积极是一面,要往好一点的方向推进,只有跨出在原地受创的情绪与疼痛,然后把问题解决就是!」

我:「把问题解决就是?犯了错之后,赶紧把问题解决?」

执行长回我:「完全正确!与其跟员工计较犯下的错多大多小,造成该人日后在做人处事上,变得谨慎小心,执行工作缓慢,甚至因害怕犯错而不去做任何的事,你不觉得本末倒置?我们要的是解决问题,产出行动方案,找出执行对策,往前迈进才是!

犯下的错误,不外乎是公司得付出的成本,让员工可以学习成长的必经之路,我不可能剥夺他们的权利与天性。不准他们犯错、不让他们学习,换个角度来讲就是不让他们成长!如果他们无法从中成长,我们又怎么有办法学习累积起经验,找出更好的方案与对策呢?」

我认同玛伦朵儿执行长的想法,并交换过去经验来呼应她的这段对话。

「犯错不代表不好,也只有从错误中才能累积出成长的动能。」

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